מאמר זה מציע רעיונות למנהלים בכל הרמות כדי לחזק את הפגישה שלהם מיומנויות סיוע לתמיכה שיפור הפרודוקטיביות פגישה.
איפה מנהלים להשתבש עם מפגשים
מנהלים רבים חושבים שהם יודעים איך "לנהל" פגישה.
הם קובעים את סדר היום, עושים את כל הדיבורים, ומקבלים את כל ההחלטות. אמנם זה עשוי להרגיש קל ויעיל למנהלים, זה לעתים קרובות בזבוז של זמן של אנשים, וזה לא לנצל את הפוטנציאל היצירתי של הצוות. למעשה, יש לו השפעה הפוכה כמו עובדים נוטים לסגת, דחייה למנהל אשר בבירור רוצה להיות אחראי.
יש הרבה סיבות לכך שמנהלים אינם מעסיקים את עובדיהם יותר בישיבות, כולל:
- פחד מפחד.
- אמונה כוזבת כי הם אחראים, הם צריכים לספק את כל התשובות.
- חוסר אמון ביכולות או בפתרון בעיות מיומנויות של העובדים שלהם.
- חוסר מיומנויות הפגישה מפגש.
בעוד שלושת הפריטים הראשונים הם התנהגויות של מנהלים עניים, האחרון, כישורי הנחייה, ניתן ללמוד ולחזק עם בפועל.
חיזוק כישורי הפגישה שלך
על פי ההגדרה, להקל על אמצעים, " כדי להקל או פחות קשה; עזרה קדימה ". כדי שמנהל יסייע לפגישה (במקום להריץ אותה), עליהם להיות מוכנים לשחרר את כוחם ולהיות פתוחים לתוצאות ולגישות שונות.
הפגישה נכונה הפגישה כרוך מקבל את כל המעורבים בזיהוי ופתרון בעיות. צוותים כמעט תמיד יפתחו פתרונות טובים יותר ויצירתיים יותר מכל אחד מהמנהלים ויסתמכו על יישום הפתרונות.
הנה תשע מיומנויות הנדרשות כדי להקל על הפגישה, כל אשר ניתן ללמוד ולשפר עם תרגול:
- תכנון אג'נדה. מפגש שיתופי מתחיל בתכנון סדר היום. בחירת נושאים המזמינים השתתפות, כלומר, בעיה שיש לפתור היא הרבה יותר מרתקת מאשר נושאים "אינפורמטיביים". עם זאת, יש להקצות זמן רב כדי לאפשר מעורבות קבוצתית.
- סביבה וסביבה. חומר לוגיסטי! כאשר אנשים לא נוח, לא יכול לראות אחד את השני, לא יכול לשמוע, או רעבים, תוצאות הפגישה יסבלו. למד כיצד להשתמש לוגיסטיקה כדרך לעודד השתתפות גדולה ולהסיר מחסומים.
- לשאול שאלות. שאלות גדולות מעוררות דיון גדול. המאמר, " 70 שאלות אימון מדהים באמצעות מודל הגדילה ", מציע כמה דיונים מצטיינים הדיון.
- שמיעה אקטיבית. כאשר מנהל משוחח, בודק הבנה, ושואל שאלות מעקב, הוא מעודד יותר השתתפות ומשאיר את הדיון זורם. ב " איך להיות טוב יותר מאזין ," אני משתף רעיונות על חיזוק מיומנויות הקשבה פעיל שלך.
- סיעור מוחות. רוב האנשים חושבים שהם כבר יודעים איך לעשות סיעור מוחות. עם זאת, הם בדרך כלל לא. בהגדרות רבות מדי, האפקטיביות של סיעור מוחות מצטמצמת על ידי ניהול תהליך ירוד, לחצים חברתיים או פוליטיים חזקים ומיומנויות עניים. אנשים רבים מעולם לא חוו באמת את כוחו של מושב היטב הפעלה מושב. ראה " 15 דרכים גשם על מושב סיעור מוחות " על מה לא לעשות - אז לעשות את ההפך!
- מיומנויות בניית קונצנזוס. הקונצנזוס לא אומר שכולם צריכים להסכים עם החלטה. זה אומר שלכל אחד יש הזדמנות לחלוק את נקודות המבט שלהם ולהציע רעיונות. הנחייה נכונה תנחה את הקבוצה משיתוף רעיונות לפיתוח החלטה אפקטיבית . הגעה לקונצנזוס דורשת זמן רב יותר, אך בדרך כלל תרכוש חזקה יותר מהקבוצה. עם זאת, זכור כי הקונצנזוס הוא לא המטרה הסופית. החלטה יעילה לבעיה הנדונה היא הנושא החשוב ביותר. ראה מסגרת של שישה שלבים לקבלת החלטות, לקבלת מידע נוסף על איך להוביל צוות באמצעות תהליך קבלת החלטות בקונצנזוס.
- פתרון סכסוכים. בכל פעם שיש חדר של אנשים המעורבים בפתרון בעיה, הקונפליקט הוא בלתי נמנע. למעשה, הקונפליקט על המשימה או הנושא נתפס על ידי חוקרי הצוות כחלק מתהליך קבלת החלטות אפקטיבית. על המנהל ללמוד כיצד לנצל את כוחו של הסכסוך באופן חיובי. ראה: "פתרון סכסוכים עבור קבוצות קטנות " .
- מיומנויות תקשורת לא מילולית. בעוד החוקרים טוענים על האחוזים המדויקים, רוב יסכימו כי יותר מ -50 אחוזים של תקשורת היא לא מילולית. מנהל צריך להיות מסוגל לקרוא את הטון של הקבוצה ואת שפת הגוף על מנת להעריך את רמת ההתחייבות, גילוי הלב, ואת המחויבות.
- הקלטה. מיומנות קבוצתית מיומנת כרוכה בידיעה מתי לפנות לפליפכרט או ללוח לבן כדי ללכוד את מה שאנשים אומרים. פעולה זו גורמת לאנשים להרגיש כאילו הרעיונות שלהם נשמעים ומוערכים, ומשמשת שיא בעל ערך כדי לשמש לתכנון פעולה ומעקב.
בשורה התחתונה:
הזמן הוא נכס יקר בחיים ובעבודה. לשאוף לנהל פגישות יעילות ויעילות אופטימלית. למידה, תרגול ויישום תשעת מיומנויות ההנחיה שזוהו לעיל היא מקום מצוין להתחיל בו.
-
עודכן על ידי Art Petty