זהו המאמר הרביעי בסדרה המכסה את השימוש בביצועים של תשע קופסות ומטריצה פוטנציאלית לתכנון הירושה ופיתוח מנהיגות.
אחרים בסדרה כוללים:
8 סיבות להשתמש מטריצה תשע תיבת לתכנון רצף ופיתוח
כיצד להשתמש תשע תיבת מטריקס לתכנון ירושה ופיתוח
7 דרכים להערכת מנהיגות פוטנציאל באמצעות מטריקס תשע תיבת
כאשר משתמשים בביצועים ובמטריצה פוטנציאלית (תשע תיבה) כדי להעריך מנהיגים, ארגונים מסוימים יעריכו כל עובד, ואז ידונו בהתפתחות בפגישת מעקב, או במקרה הגרוע ביותר, כלל וכלל.
דיון באסטרטגיות פיתוח ספציפיות עבור כל עובד במסגרת דיון הערכה הוא הנוהג הטוב ביותר המתעוררים. בדרך זו, מידע על חוזקות וחולשות הוא טרי במוחם של כולם, וזה המעבר הטבעי לעבור אסטרטגיות להעביר את כל העובדים לרמה המוכנות הבאה.
אמנם לא יכול להיות זמן לדון על כל עובד על רשת תשע תיבת, פיתוח עובדים פוטנציאל גבוה יש לדון. אלה הם העובדים כי סביר להניח בסופו של דבר על רשימות התכנון הירושה, ולכן זה הגיוני לערב את כל צוות ההנהגה סיעור מוחות אסטרטגיות פיתוח עבור העובדים האלה.
להלן הנחיות פיתוח כלליות עבור כל אחת מתשע הקופסאות.
אלה רק הנחיות כלליות, ושיפוט צריך להיות מיושם בהתאם להקשר ואת הצרכים המגוונים של המנהיג.
הייתי גם מזהיר מפני הפיתוי לעלות עם תוויות חמוד עבור כל תשעה תיבות (כלומר, "כוכבים עולה", או "שחקנים יציבים"), או רשימה של מאפיינים תיאוריים עבור כל אחד תשע תיבות.
תוויות ו / או תיאורים אלה בדרך כלל רק לגרום לבלבול ולהוסיף ערך קטן לדיון.
1A (פוטנציאל גבוה, ביצועים גבוהים): ראה מהו "פוטנציאל גבוה"?
- למתוח משימות, דברים שהם כבר לא יודעים איך לעשות, משימות לקחת אותם מעבר לתפקיד הנוכחי שלהם; גבוה, שבו ההימור גבוה
- תן להם "סטארט אפ" משימה, משהו שאף אחד לא עשה, מוצר חדש, תהליך, טריטוריה, וכו '
- תן להם "לתקן את זה" המשימה, הזדמנות להיכנס ולפתור בעיה או לתקן בלגן של מישהו אחר
- שינוי עבודה, סיבוב, חילופי עבודה; הזדמנות לחוות תפקיד חדש, קצר או ארוך טווח
- עזור להם לבנות קשרים בין תפקודים עם שחקנים אחרים
- מצא להם מורה - לפחות רמה אחת למעלה. לספק מאמן פנימי או חיצוני ו / או גישה להזדמנויות הכשרה בלעדי
- גישה לפגישות, ועדות וכד '. חשיפה למנהלים בכירים, סמנכ"לים; המועצה המייעצת, מועצת המנהלים
- תיזהר סימנים של שחיקה
- שימו לב לסימני סיכוני שימור; יודע איך "להציל" Hi-po (פוטנציאל גבוה)
- רמת החשיפה למעלה, אחריות, הצללה
2A (ביצועים גבוהים, פוטנציאל בינוני):
- פעילות פיתוח דומה ל 1 א
- ההבדל הוא לעתים קרובות מידת "נכונות" לתפקידים גדולים יותר. פיתוח הוא הכנה להזדמנויות לטווח ארוך
- המשך להעריך פוטנציאל
3A (ביצועים גבוהים, פוטנציאל מוגבל):
- שאל מה מניע אותם וכיצד הם רוצים לפתח
- לספק הכרה, שבח, וכן rewards
- לספק הזדמנויות לפתח תפקיד הנוכחי, לגדול ויכולות עמוקות יותר רחב
- לספק משוב כנה על ההזדמנויות שלהם לקידום אם תישאל
- שימו לב לסימני סיכוני שימור; יודע איך "לשמור" "היי מקצוען" (מקצועי גבוהה)
- שאל אותם מורה, ללמד, ומאמן אחרים
- לאפשר להם לשתף את מה שהם יודעים, מצגות בפגישות החברה, כנסים חיצוניים, להיות "המומחה מוערך מאוד"
1B (ביצועים טובים / ממוצעים, פוטנציאל גבוה):
- פעילות פיתוח דומה ל 1 א
- ההבדל הוא רמת הביצועים הנוכחית
- התמקד יותר על פערים מיומנות כי יעביר אותם מ B ל ביצועים; טוב ביצועים נהדר
- לספק משוב אמיתי ולהביע את הביטחון העצמי שלך
2B: (ביצועים טובים / בינוניים, פוטנציאל בינוני):
- אולי לא להיות להוט או מסוגל להתקדם; לא לדחוף אותם, לאפשר להם להישאר היכן שהם
- לבדוק ברציפות על נכונות להתקדם, למקם מחדש
- לספק הזדמנויות מזדמנות כדי "לבדוק" אותם
- לספק הקצאות למתוח
- לספק אימון והדרכה
- לעזור להם לעבור מ "טוב לגדול"
- תגיד להם שהם מוערכים
- להקשיב לרעיונות שלהם
- השבח את ההישגים שלהם
- בטח בהם
3B (ביצועים טובים / ממוצעים, פוטנציאל מוגבל):
- שילוב של ניהול ביצועים, אימון, אימון כדי לעזור להם לעבור מ בסדר לטוב
- לספק משוב כנה על ההזדמנויות שלהם לקידום אם תישאל
1C (ביצועים ירודים, פוטנציאל גבוה):
- מצא את הסיבה השורש של ביצועים ירודים ויחד לפתח תוכנית פעולה כדי לשפר
- שקול להזיז את הפוטנציאל הגבוה לתפקיד אחר (אולי היה בכושר גרוע)
לספק תמיכה נוספת, משאבים - חפש דרכים "לצרף" ל 1 As, 1Bs, או 2As
- לאחר פרק זמן סביר, אם הביצועים לא משתפרים, בדוק מחדש את ההערכה הפוטנציאלית שלך
2C (משמש לעתים קרובות למנהיגים חדשים מדי לשיעור):
- המוקד הוא onboarding , אוריינטציה, בניית מערכת יחסים
- לספק מורה עמית
- לספק הכשרה רשמית חדשה למנהיג
3C (ביצועים ירודים, פוטנציאל מוגבל):
- השתמש בגישת ניהול ביצועים, לא בגישה התפתחותית
תוכנית פעולה לשיפור לעומת IDP - להבהיר את הציפיות
- לזהות ולהסיר חוסמי, ביצועים גרועים שעומדים בדרכם של פוטנציאל גבוה
- לספק מטרות מוגדרים בבירור
- להיות מפורש על הדרכים שבהן הם חייבים לשפר
- לספק הדרכה מתקנת ומשוב
- לאחר שניסה את כל האמור לעיל, לאחר כמות סבירה של זמן, להעביר את האדם מחוץ לתפקיד. דחה או העבר לתפקיד תורם יחיד