אחריות היא קריטית להצלחה של כל פרויקט . דין וחשבון לא אומר מנהל הפרויקט חייב בייביסיט, micromanage או browbeat אנשים לעשות דברים. טקטיקות כאלה גורמות למריבות ועוינות כלפי מנהל הפרויקט. במקום להיות האדם היחיד המחזיק באחריות, מנהל הפרויקט מסמיך את הצוות כולו לשמור על אחריות הפרויקט.
בעוד מנהל הפרויקט יש את האחריות החשובה של הקמת סביבה של אחריות, חברי צוות הפרויקט יש את האחריות להחזיק את עצמם ואת זה באחריות. במקום שמנהל הפרויקט ישתתף לבד על אחריותו, כל הצוות ישתתף.
הנה שש דרכים לבניית דין וחשבון לפרויקט:
01 כתובת דין וחשבון על מפגש בעיטת הפתיחה
הגדרת אחריות כעיקרון יסודי של הפרויקט הוא קריטי. חסות הפרויקט ומנהל הפרויקט צריך להפוך את הציפיות שלהם ברור בפגישת בעיטת הפתיחה. חסות הפרויקט צריך לעשות שתי נקודות על דין וחשבון. ראשית, הוא או היא תחזיק מנהל הפרויקט דין וחשבון, ושנית, מנהל הפרויקט יחזיקו את כולם אחראים.
בהתבסס על נקודות אלה, מנהל הפרויקט אומר כי בעוד חסות הפרויקט מחזיקה מנהל הפרויקט דין וחשבון, אחריות לא נעצרת שם. מנהל הפרויקט מצפה שחברי הצוות יחזיקו באחריותו. בנוסף, מנהל הפרויקט מצפה שחברי הצוות יחזיקו באחריות. קריאה זו לזו מעודדת כל עוד כל חברי הצוות שומרים על מקצועיות וכבוד כלפי אחרים.
אמירות אלה קובעות אחריות מערכתית ברורה. מנהל הפרויקט אחראי בסופו של דבר להצלחת הפרויקט, אך כדי להצליח, מנהל הפרויקט מצפה שכולם יהיו אחראים ויחזיקו באחריות.
02 הדגש את הקישוריות של משימות
הפרויקטים כמעט תמיד כוללים משימות הדדיות. כמה דברים צריכים לקרות ברצף כדי להפוך את הפרויקט מוצלח. כמנהל הפרויקט מפרט את הפרטים של הפרויקט לצוות, מנהל הפרויקט צריך להיות מכוון על הדגשת הקישוריות של משימות.
הנה דוגמה למשימות מחוברות. תוכנית ממשלתית עוברת שינוי יסודי בעבודתה שהיא נובעת משינוי בסמכותה החוקית. כדי להבין בדיוק איך התוכנית תפעל לאחר המעבר, הפרויקט כבר שכר . אחד מחברי צוות הפרויקט הוא מאמן פיתוח מקצועי אשר יפתח תוכנית לימודים על מנת לספק לצוות הפרוגרמטי. על מנת לפתח את ההכשרה הזו, על שאר הצוות לקבל החלטות על אופן הפעולה של התוכנית. המאמן מחזיקה את הצוות דין וחשבון על קבלת החלטות הזמן שנקבעו ב - charter ו פירוק מבנה העבודה כך יש לה זמן מספיק כדי לפתח את תוכנית הלימודים.
לפעמים משימות לרוץ בו זמנית. זה יכול לקרות מתוך הצורך או את האינטרס של יעילות. לאחר השלמת המשימות, מוצרי העבודה שלהם מועסקים במשימה הבאה. מבנה האחריות עובד כמו בדוגמה לעיל. אלה שעובדים על המשימות הבאות אחראים לחשבונם על המשימות הקודמות.
על ידי מנהל הפרויקט, המציג את חברי הצוות כיצד משימות קשורות זו לזו וכיצד כל חבר צוות צריך לעשות עבודה טובה לטובת חברי צוות אחרים, מנהל הפרוייקט ממריץ את חברי הצוות המחזיקים באחריות. אם חבר צוות אחד לא יכול להתחיל במשימה עד שחבר צוות אחר יסיים משימה קודמת, חבר הצוות התלוי יהיה בעל עניין בהצלחתו של חבר הצוות השני ויחזיק את חבר הצוות באחריות לביצועים איכותיים בזמן ובאיכות גבוהה.
03 קבל התחייבויות ציבוריות על פריטים פעולה
מנהלי פרויקטים מקיימים פגישות צוות מסיבות שונות. סיבה אחת היא לקבוע את השלבים הבאים על פי האופן שבו הפרויקט התקדם. במידת האפשר, הדברים צריכים ללכת על פי התוכנית, אבל כאשר בעיות בלתי צפויות לעלות, הם צריכים להיות מטופלים. מנהל הפרויקט יכול לטפל רבים אבל לא כולם.
לא משנה מי מסכים להתמודד עם בעיה, חבר צוות אשר לוקח על פריט פעולה צריך לעשות מחויבות ציבורית. המחויבות לא צריכה להיות עניין רשמי, אבל כולם צריכים לדעת מה צפוי. כאשר מישהו מסכים פריט פעולה, מנהל הפרויקט צריך לוודא כדי ללכוד בדיוק מה צריך להיעשות ומתי זה צריך להסתיים.
פריט הפעולה צריך להיות מתועד בהערות הפגישה או ביומן פריטי פעולה. פילוסופיית ניהול פרויקטים שונים עושים זאת אחרת. המפתח הוא לכתוב פריטים לפעולה לשימוש עתידי.
04 בפומבי מעקב אחר פריטים פעולה
כאשר חברי הצוות מתחייבים, הצוות כולו חייב להיות מסוגל להסתמך על מימוש מוצלח של התחייבויות אלה. כתיבת התחייבויות אלה הוא גדול, אבל אם אף אחד לא עוקב אחר פריטים פעולה, חברי הצוות יאמינו התחייבויות אלה לא משנה. למה הם צריכים לעבור דרך כאשר אף אחד לא שואל אם הם עושים?
בדיוק כפי שההתחייבויות נעשות בפומבי, מנהל הפרויקט צריך לעקוב אחר התחייבויות אלה בפומבי. זה מחייב אנשים לדבוק המילה שלהם. בושה ציבורית היא מניע רב עוצמה.
החלק הכי טוב הוא מנהלי הפרויקט לא צריך להיות הבחור הרע. ברגע שמנהל הפרויקט הקים אווירה של אחריות, אף אחד לא הבחור הרע כי כולם מחזיקים באחריות. הפעם היחידה שמישהו הוא הבחור הרע הוא כאשר הוא או היא לא פעל דרך על התחייבות.
אין צורך במנהל הפרויקט להמעיט במישהו שלא עוקב אחריו. הדינמיקה של הקבוצה תטפל במצב. לחץ חברתי יכול לעבוד בצורה חיובית. מנהל הפרויקט רק צריך לשים לב לפריט הפעולה ולתת לאדם אחראי לדבר. מעת לעת, מנהל הפרויקט עשוי להזדקק לשאול שאלות בנוגע לשאלה מדוע המחויבות לא נפגשה, אבל בדרך כלל, האדם האחראי יהיה בקרוב על טעויות, misiscalculations או מחסומים ויהיה התחייבות חדשה כדי להשלים את פריט הפעולה המקורי אולי לכפר על כל פעלול בביצועים.
05 מול ביצועים ירודים
הביצועים של חבר צוות הפרויקט גרועים הוא נושא מנהלי הפרויקט צריך להתמודד עם דיפלומטיות במהירות . אם חברי צוות הפרויקט האחרים יראו ביצועים ירודים להיות נסבל, המוטיבציה שלהם יטבל, והביצועים שלהם צפויה ירידה בהתאם. עם זאת, מנהלי פרויקטים לא יכול להיות buzzsaws חיתוך ביצועים גרועים כאשר הם לא עומדים בציפיות. זה מעשה איזון בין טיפול דברים במהירות לבין טיפול אנושי.
ביצועים ירודים לא נעלמים מעצמם. זה לא יכול להיות מותר להתעכב, אבל מנהלי הפרויקט חייבים להרשות לעצמם שחקנים עניים זמן לתקן את התנהגותם פעם זה הובא לידיעתם.
06 הסלמת בעיות ביצועים כאשר יש צורך
אם הטיפול בביצועים לקויים, אחד על אחד אינו פועל, על מנהל הפרויקט להסלים את הנושא למפקח של חבר הצוות. אם זה ייכשל, נותני החסות של הפרויקט יצטרכו להיכנס למצב. טיפול אחד על אחד, הסלמה למפקח ו להסלים אל החסות הוא הסדר הטוב ביותר של טיפול בביצועים ירודים על ידי חבר צוות הפרויקט. דילוג על צעד יכול להרחיק את המעורבים ולבסוף לבזבז זמן.
לפני לקיחת בעיה לממונה על הפרויקט, מנהל הפרויקט צריך למצות את כל האפשרויות האחרות. במקרה של ביצועים ירודים, פירוש הדבר הוא התייחסות למצב אחד על אחד ולאחר מכן פנייה לממונה של חבר הצוות.
מנהל הפרויקט צריך להיות ספציפי עם חסות הפרויקט על מה מנהל הפרויקט ממליץ חסות הפרויקט. אם מנהל הפרויקט רוצה שחבר הצוות יעץ על ידי מנהל קו שני, על מנהל הפרוייקט לומר זאת. אם מנהל הפרויקט רוצה שחבר הצוות יוחלף, על מנהל הפרויקט להגיש בקשה כזו. הפרויקט נותן חסות לאפשרויות ולצבור היתרונות והחסרונות של כל אופציה.