- שותף בכיר
- שותף צעיר
- מנהל
- יועץ בכיר
- יוֹעֵץ
כאשר אחד עולה במעלה ההיררכיה, האדם נוטל על עצמו את האחריות הפיקוחית על חברי צוות אחרים. אם המשרד או המשרד מאורגן צוותים קבועים, זה יכול להיות על בסיס קבוע. אם המשרד או המשרד מאורגן במקום כמאגר משותף של כישרון, אחריות פיקוחית כזו תהיה על התקשרות הלקוח על בסיס מעורבות הלקוח. בנוסף, ככל שמתקדמים בהיררכיה, צפוי יותר ויותר לשווק את שירותי החברה ללקוחות פוטנציאליים חדשים, או למכור התקשרויות חדשות ללקוחות קיימים. הצלחה קודמת במכירת עסקים היא חיונית במיוחד אם אחד הוא להתקדם מהמנהל לשותף.
ברגע שחבר בצוות ייחשב אי-פעם כשותף, הוא פוטר. קביעה זו עשויה לבוא בכל שלב במהלך השנה, ולא רק במהלך תקופת הביצוע השנתית. החלטות כוח אדם אלה נעשות בדרך כלל בהצבעה של השותפים במשרד נתון.
הערכתם של העובדים מתחת לרמת המנהל בדרך כלל, וכמובן, מתבססת במידה רבה על תשומותיהם של מי שפיקחו על אותם עובדים באופן שוטף או על התקשרויות ספציפיות.
הרציונל של מדיניות כלפי מעלה או החוצה
יש כמה נימוקים מאחורי אימוץ מדיניות "למעלה או החוצה".
האחת היא, כי שמירה על אותם אנשים עם פוטנציאל להפוך לשותפים, שווה ערך לשמירה על בעלי האינטליגנציה והמיומנויות הגדולים ביותר, כלומר כוח עבודה חזק ופורה יותר מאשר היה קיים אם אנשים עם פוטנציאל נמוך יותר נשמרו, לא משנה כמה ערך שהם עשויים להיות.
סיבה נוספת היא כי חברי הצוות יעבדו קשה יותר אם הם כל הזמן רודפים אחרי גזר של שותפות פוטנציאלית. לעומת זאת, עובדים שמתחילים להסתדר עם רמתם הנוכחית במרפאת הייעוץ, על ידי היעדר תמריץ זה להתקדם, יכולים להיות נוטים לעבוד פחות באופן אינטנסיבי. לפיכך, מדיניות "למעלה או החוצה" הוא מכשיר אחד כדי לשמור על כל העובדים כל הזמן על בהונות שלהם להפעיל את עצמם במלוא המהירות.
שים לב כי השגת שותפות בדרך כלל אינו מעניק את אותן הגנות תעסוקה לכל החיים כמו קביעות באקדמיה. בדרך כלל יש מנגנון להערכת השותפים על ידי עמיתיהם ו / או על ידי הממונים על מבנה המשרד, אם זה הנוהג הייעוץ המדובר הוא חלק מחברה גדולה, רב משרדית, כגון משרד רואי חשבון ציבורי .
מוטיבציה לא מוצהרת לאימוץ מדיניות "מעלה או החוצה" לפעמים היא רצון מודע לעורר מחזור עובדים, כדי להחזיק בעלויות פיצוי עובדים .
מאז תשלום שנתי עולה לעתים קרובות הם נדיבים, שמירה על נטישת צוות קבוע יכול להיות אמצעי לשפוך עובדים עלות גבוהה ולהחליף אותם עם חדש, עלות נמוכה יותר neophytes. בייחוד ברמות הנמוכות של ההיררכיה, ההיצע של אנשי MBA צעירים נלהבים ומוכשרים מבטיח עירוי אינסופי של דם חדש, עם מעט או ללא הפסד ביעילות הארגונית.
חיוביים
בניגוד לתאגידים התעשייתיים, שבהם ההתקדמות יכולה להיות איטית מאוד, כאשר הגיל והוותק מתמקדים במידה רבה בזכאות לקידום (אם כי בדרך כלל לא נדון בגלוי), אנשים שאפתניים ממהרים יכולים למצוא "למעלה או החוצה" כדי להיות עקרון אטרקטיבי. יתר על כן, זה נראה יותר כנה ופשוטה יותר מאשר את הנטייה של מעסיקים רבים כדי לשמור על הצוות על ידי מתן להם אינדיקציות שווא של סיכויי העתיד שלהם לקידום.
שליליים
סביבת עבודה גבוהה מחזור תחת "למעלה או החוצה" יכול להיות מלחיץ במיוחד. זה לעתים קרובות יכול להיות אמצעי אכזרי למדי של שליטה חברתית, שמירה על העובדים כל הזמן מפחד שמירה על עבודתם אם הם לא עובדים כל הזמן במלוא המהירות, לפעמים עם שבועות עבודה של 80 או 100 שעות או יותר כהצעה מתמשכת. ראה את השיעורים על שיעורי ניצול צוותים בייעוץ . הלחץ ליצור מספר גבוה של שעות לחיוב הוא קיצוני.