איפה מנהלים להשתבש עם הערכת ביצועים?
הנה ארבע הבעיות הגדולות מנהלים ועובדים ניסיון עם הערכות ביצועים . אם אתה ברור על הבעיות, יש לך הזדמנות לתקן את הבעיות.
הערכות ביצועים הם שנתיים
התחל עם העובדה כי הערכות ביצועים הם בדרך כלל שנתי. העובדים צריכים משוב ותכנון יעדים הרבה יותר מאשר בשנה.
העובדים זקוקים למשוב ביצועים שבועי, יומיומי . משוב זה שומר אותם ממוקדים המטרות החשובות ביותר שלהם. הוא גם מספק להם אימון התפתחותי כדי לסייע להם להגדיל את יכולתם לתרום. המשוב גם מזהה אותם על תרומתם.
העובדים זקוקים ומגיבים בצורה הטובה ביותר לציפיות ברורות מהמנהל שלהם. משוב הגדרת המטרה בשנה רק לא לחתוך אותו בסביבת העבודה המודרנית. בסביבה זו, המטרות משתנות ללא הרף. העבודה נמצאת תחת הערכה מתמדת של רלוונטיות, חשיבות ותרומה.
צרכי הלקוח משתנים בתדירות כזו שרק הזריז מגיבים בזמן. זה מה משוב ביצועים צריך לעשות - להגיב בזריזות עם היענות רצינית במועד.
הערכת ביצועים כרצאה
מנהלים, שאינם יודעים טוב יותר, לבצע הערכות ביצועים להרצאה חד כיונית על איך העובד עשה טוב השנה ואיך העובד יכול לשפר. בדוגמה אחת, העובדים דיווחו ל- HR כי הם חשבו שהפגישה לתכנון פיתוח ביצועים אמורה להיות שיחה.
המנהל שלהם השתמש ב- 55 מתוך 60 הדקות כדי להרצות לחברי צוות הדיווח שלו על הביצועים שלהם - טובים ורעים כאחד. המשוב של העובדים ירד פחות מחמש דקות. זו לא הנקודה של דיון הערכת ביצועים.
בנוסף, פעם מנהל אומר לעובד על בעיות בעבודה שלהם או כישלון בביצועים שלהם, העובדים נוטים לא לשמוע שום דבר אחר יש המנהל לומר כי הוא חיובי על הביצועים שלהם. אז, סנדוויץ 'משוב שבו מנהלים לשבח עובד, ולאחר מכן לתת משוב שלילי העובד כי הוא בעקבות, שוב, על ידי משוב חיובי היא גישה יעילה לספק משוב נדרש.
אז, זה בעיה שילוב. הערכות הביצועים הטובות ביותר הן דיון דו-כיווני והתמקדות בעובד המעריך את הביצועים שלו ואת הגדרת המטרות שלו לשיפור.
הערכת ביצועים ופיתוח עובדים
הערכות ביצועים רק לעתים נדירות מתמקדות בפיתוח הכישורים והיכולות של העובד . הם אינם מספקים התחייבויות של זמן ומשאבים מהארגון על איך הם יעודדו את העובדים לפתח את כישוריהם בתחומים שמעניינים את העובד.
מטרת הערכת הביצועים היא לספק משוב התפתחותי שיסייע לעובד להמשיך לצמוח בכישוריו וביכולתו לתרום לארגון.
זוהי ההזדמנות של מנהל לקיים חילופי ברור על מה הארגון מצפה ורוב הצרכים והצרכים של העובד. איזו הזדמנות אבודה אם מנהל משתמש בפגישה בכל דרך אחרת.
הערכת ביצועים ושכר
בדרך הרביעית כי הערכות ביצועים לעתים קרובות ללכת שולל, מעסיקים להתחבר הערכות ביצועים עם כמות לשלם להעלות עובד יקבל . כאשר ההערכה היא גורם מכריע בהעלאת העובדים, היא מאבדת את יכולתה לסייע לעובדים ללמוד ולגדול.
תוכלו להכשיר עובדים להסתתר ולהסתיר בעיות. הם יגדירו את מנהל שלהם כדי להיות עיוור על ידי בעיות או בעיה בעתיד. הם יביאו רק תוצאות חיוביות לפגישת ההערכה אם הם עובדים נורמליים.
לעולם אל תצפו דיון כנה על שיפור הביצועים של העובד אם התוצאה של הדיון ישפיע על ההכנסה של העובד.
זה לא הגיוני לגמרי? אתה יודע את זה, אז למה ללכת לשם? זה צריך להיות מרכיב אחד של מערכת הגדרת השכר שלך.
תן לעובדים שלך לדעת כי תוכל הבסיס מעלה על מגוון רחב של גורמים - ולהגיד להם מה הגורמים בחברה שלך מדי שנה. עובדים יש זיכרונות קצרים, ואתה צריך להזכיר להם בכל שנה על איך תוכל לקבל את ההחלטות שלך על מגדילה .
אם לחברה שלך יש גישה לכלל החברה - וחברות רבות עושות בימים אלה - אפילו טוב יותר. תהיה תמיכה גיבוי כמו כל העובדים יקבלו את אותו המסר. התפקיד שלך יהיה לחזק את המסר במהלך פגישת הערכת הביצועים.
חיבור ההערכה להזדמנות של העובד לעלייה בשכר שולל את המרכיב החשוב ביותר בתהליך - המטרה של סיוע לעובד לצמוח ולהתפתח כתוצאה מהמשוב והדיון באומדן הערכת הביצועים.
אם אתה יכול להשפיע על ארבע הבעיות הגדולות האלה בהערכת ביצועים, תוכל ללכת דרך ארוכה לקראת מערכת שימושית, התפתחותית, שבה הקול של העובד משחק תפקיד חשוב. זוהי הדרך הנכונה לגשת הערכת ביצועים.