למד הכל על ההזדמנויות שלך עבור שינויים פרודוקטיביים ויעילים
במהלך הצעד השני בניהול השינוי, החקירה, העובדים בוחנים את השינויים הרצויים, את ההשלכות של השינויים ואת השלבים הדרושים לניהול השינויים בארגון שלך.
בשלב החקירה, סוכני השינוי (או קבוצת העובדים שמובילים את המאמץ לשינוי) אוספים מידע על הבעיה ועל שיפורים אפשריים או פתרונות. הם מבהירים את חזונם לעתיד לאחר ביצוע השינויים. לאחר השלמת שלב החקירה, על המשתתפים בשינוי לדעת את התשובות הבאות:
- המידה וההשפעה של פערי ביצועים או בעיות ביחס לביצועים הרצויים.
- האם הארגון עשוי להשיג את הביצועים הרצויים כתוצאה מאפשרויות השינוי.
- מידע על חלופות לסגירת הפער, לרבות שינויים במערכות הקיימות ובטכנולוגיות חדשות, תהליכים ומערכות.
- אם פתרונות מזוהים יפתרו את הבעיה או ישפרו את המערכת.
- אם יש צורך במקורות חיצוניים כדי לסייע בתכנון וביישום השינויים שזוהו.
במהלך שלב החקירה, על העובדים המובילים ותומכים בשינויים המוצעים לעסוק בפעילויות אלה.
- השתתף בכנסים, תערוכות מקצועיות, סמינרים, ושיעורים כדי לחקור אפשרויות חלופיות ספציפיות לעומק.
- השתתף בקבוצות משתמשים או בקר בארגונים אחרים שכבר יישמו את הפתרון או השיפור המתוכננים שלך, כולם או חלקם.
- הזמן ספקים כדי לדון על הפתרונות הפוטנציאליים שלהם ואת המוצרים לעומק.
- המשך לקרוא ולבדוק פתרונות ספציפיים לטכנולוגיה או למערכת.
- להעריך את ההשפעה של כל השינויים הפוטנציאליים בארגון שלך.
- בחר צוות הערכה כדי לזהות דרישות ספציפיות או קריטריונים לשינוי, שיפור או פתרונות.
צעדים נוספים במהלך שלב החקירה
מספר פעולות נוספות של העובדים המעוניינים לבצע שינוי צריכים להתרחש בשלב החקירה של ניהול השינוי. העובדים צריכים להעריך את נכונות הארגון לשינוי. הם גם צריכים לזהות ולשקול את הכוחות שיסייעו להם להניע את השינויים והכוחות שיפריעו לקבוצה לבצע שינויים.
נכונות ארגונית לשינוי
במהלך שלב החקירה, סוכני השינוי או העובדים התומכים ומובילים את השינוי חייבים לקבוע את האופן שבו הארגון שלך מוכן לשינוי . נכונות ארגונית לשינוי נקבעת באופן לא פורמלי באמצעות שיחות, התנהגות התבוננות, הליכה לטיולים תרבותיים, והערכת המידה שבה העובדים מתוסכלים עם המערכת הנוכחית או דרך לעשות דברים.
מכשירים זמינים גם לרכישה נוספת כדי להעריך את מוכנות הארגון לשינוי, או גמישות, כמו כמה חוקרים להגדיר את המאפיין הזה.
השתמש ניתוח שדה כוח
קורט לוין הציע שהתנהגות ארגונית היא תוצאה של מערך משוכלל של כוחות הפועלים על ארגון. חלק מכוחות אלה הם פנימיים; אחרים הם חיצוניים. חלק מהכוחות מניעים את השינוי הרצוי וחלק מהכוחות פועלים נגד השינוי.
לשם שינוי בארגון, חייב להיות חוסר איזון בין הכוחות המניעים לבין הכוחות המרסנים. זה נקרא unfreezing הארגון. זה קורה בשלוש דרכים:
- הגדל את הכוחות המניעים.
- להקטין את כוחות הריסון.
- צמצום הכוחות המרסנים והגברת הכוחות המניעים.
לעתים קרובות זה השלב הראשון של השינוי הוא הקשה ביותר. קשה לבטל דרכים ישנות ונוחות לעשות דברים. לאחר הפיכה, עם זאת, השינוי הופך אפשרי.
ניתוח הכוחות המניעים ומבקשים למזער את הכוחות המרסנים דורש שיחות רבות בכל רמות הארגון.
לעתים קרובות, כאשר מנהיגים בכירים מנסים ליישם שינוי, הם מגלים כי הכוח המרסן הגדול ביותר שלהם הם חברי צוות הניהול הבינוני שלהם.
לכן, אתה צריך להשקיע מאמץ משמעותי בשלב החקירה של ניהול השינוי, לסייע לכל רמות הארגון לראות את מה שיש להם את זה כדי לתמוך ולהתקדם עם השינויים הרצויים. בדרך זו, אתה מזער את ההתנגדות שיכולה לערער כל מאמץ לבצע שינויים.
ראה את השלבים בניהול שינויים .