שינוי חוכמה וניהול: אסטרטגיה, אנשים, תקשורת

תכנון, מעורבות עובדים ומנהיגות במהלך שינוי

כאשר מהירות השינוי ממשיכה לגדול, ניהול השינוי הוא הכישורים הבסיסיים הדרושים למנהלים, למפקחים, לצוות משאבי אנוש ולמנהיגי הארגון. כדי להקיש על חוכמת הקוראים שלי, סקרתי את הקוראים על הניסיון שלהם בניהול השינוי.

הסקר העניק לי את ההזדמנות לאחד מאות שנות ניסיון בניהול שינויים במאמר אחד.

אספתי וסיווגתי את מחשבותיהם של הקוראים והמלצותי.

המילים שלהם מדגימות את הניואנסים של שינוי אסטרטגיה, תכנון, יישום, ואומץ הרבה יותר גרפית מאשר כל מה שאני יכול להציע בכוחות עצמי. הנה, לפי דברי הקוראים שלי, היא העצה הטובה ביותר שלהם על ניהול השינוי .

שינוי אסטרטגיה ותכנון

• "אני לא חושב ששינוי קשה לבניית או לנווט, אני חושב שאנחנו מנסים לכופף את הכללים, אנחנו מצפים מאנשים לאמץ את השינוי כי אנחנו אוהבים את זה או שאנחנו משלמים על זה.מעולם לא ראיתי מבנה גרוע לשנות או להצליח, אני רואה שינויים מובנים היטב בצורה גרועה, וכתוצאה מכך הכאב בדרך לשינוי, ראיתי גם שינויים מבוצעים בצורה לא נכונה, וכתוצאה מכך לא אחד משתנה ".
• "ההתנהגות האנושית מורכבת מאוד, אבל אני באמת מאמין ששינוי ארגוני הוא לעתים קרובות מסובך מדי על ידי ביצוע רע וחוסר בהירות ותוכנית.עקרונות שינוי פשוט (לא אומר קל) .לדעתי, 70-90% של מוצלח לשנות את המאמצים אני כבר מעורב התמקדו בכבדות על יסודות ... אלה שנכשלו בדרך כלל עשה זאת לא כוונה לקויה או אסטרטגיה החברה רע, אלא בגלל שינוי רע אסטרטגיה ויישום.

• 
  יותר MBA ותוכניות תואר עסקים אחרים צריכים להתמקד על שיפור ביצועי האדם ופיתוח עקרונות הארגון (ועיצוב). זיהוי והזדהות טובים יותר של המנהיגים יסייעו גם לצוות העליון של ארגונים עם אלה המתאימים יותר מבחינה רגשית לייצר שינוי. אסטרטגיות ניהול שינויים מוצלחות דורשות לא רק מודעות להתנהגות האנושית, אלא גם מגמות אבולוציוניות במקום העבודה.
  
  יועצים רבים רואים רק חצי מהתמונה ומסתמכים על עדויות היסטוריות להצלחות. למגמות במקום העבודה שאנו רואים אין הקשר היסטורי, ולכן טקטיקה זו תבטל "פתרונות" פוטנציאליים רבים שעשויים בעבר.

• "הרבה מה שאני רואה לגבי שינוי לא השתנה במשך השנים ..... זה" repackaged ", משוכפל, השתפר וכו 'בעיקרון, אם אתה מגדיר את המטרה, הרכבת האנשים שלך (לתת להם את הכלים) , לתקשר בכל הרמות ציפיות / WIFM / R & R של), (הערה: מה זה בשבילי ואת rewards והכרה) ואת הפרס על הצלחה, שינוי (צוותים) יהיה מוצלח. "
• "מסגרת תיאורטית שתתבסס על השינוי".
• "ביצוע הערכות סיכונים בשלב מוקדם על בעלי תוכנית הפחתה ספציפית עבור כל הסיכונים העיקריים."
• "בהירות המשימה , החזון והיעדים למאמץ השינוי, יצירת דחיפות סביב הצורך בשינוי".
• "יצירת חזון ותקשורת מעבר ליישום הראשוני".
• "השינוי צריך להיות קשור בבירור למטרה עסקית אסטרטגית חשובה, אחרת, תשומת הלב הניהולית תלך ותגבר.התפתחות של נגינת צליל ברורה וקליטית המסכמת את השינוי בהתנהגות מאפשרת לאנשים לזכור את ההתנהגויות החדשות".

תקשורת במהלך שינוי

• "אתה לא יכול לתקשר מספיק או לדבר עם מספיק אנשים.רוב העובדים מרוצים למדי עם הסטטוס קוו - 20-60-20. דגש על 60% באמצע - לא על 20% שלעולם לא לקנות - ב ".
• "אתה לא יכול לתקשר יותר מדי, יש מטרות מדידות, כך שתוכל לעקוב אחר ההתקדמות שלך והתקדמות לקראת המטרות."

• "יש פגישות לפחות פעם בשבוע, כולל כל החברים אשר יושפעו או יניעו את התהליך יחד באותו חדר".
• "בניית מיומנויות בתקשורת כך שיחות אמיתיות ניתן לקיים על בסיס קבוע."
• "לא מנסה לענות על שאלות שלא היו לנו עדיין תשובות ... שמירה על אמינות".
• "תקשורת בבהירות ובתדירות גבוהה, במיוחד לגבי מדידות, תוצאות והשלכות".
• "איך כל הארגון ביחד יכול לבנות מומנטום, ליצור אירוע בלתי נשכח, ולבנות לחץ חברתי לשינוי".
• "כל שינוי נראה להביא דברים חדשים לעשות, בשוק של היום, אנשים צריכים את האפשרות של הפלה או צמצום משימות אחרות ... אנחנו לא יכולים להמשיך להוסיף לנצח."

ייעוץ במהלך שינוי

• "משא ומתן על" כניסה "עם לקוחות, לאחר שחשפו את האנשים ביכולות קבלת ההחלטות - וקיבלו את שיתוף הפעולה שלהם - אף פעם לא עוקבים בדבקות אחרי מודל של שיפור, מתמקדים במידה רבה בצד האנושי ובמערכת היחסים. ככל האפשר, מתן משאבים לשינוי - גופרס, זרזים, אנליסטים, התמקדות בהערכה כדי שאנשים יראו שינוי קורה, התמקדות במחזורים קטנים של שינוי, כך שלא מדובר בגישה אחת גדולה ".

תוצאות השינוי

• "לשאת את הפצועים, לעזור למתחילים לטווח ארוך למצוא מקום עבודה נוסף."
• "במקביל, ושוב בתרחישים של שינוי קריטי, לא לשמור (זמן רב מדי) כל אנשי ניהול מפתח שלא להראות שום סימנים של נכונות לקבל שינוי."
• "לפרסם תגמולים והכרה עבור גישות חיוביות הישגים, לחגוג כל ניצחון קטן בפומבי."
• "לספק תוצאה חיובית לשינוי, ותוצאה שלילית על אימוץ השינוי, להגדיר כמה ניצחונות מוקדם."

מעורבות עובדים במהלך השינוי

• "לאו צ 'ו ... השינוי הכי טוב הוא מה שהאנשים חושבים שהם עשו את עצמם ... כלומר, מעורבות גבוהה היא טובה יותר כל עוד זה לא כרוך על מסורבל ואינו מפריע לאנשים להצליח בתפקידים הרגילים שלהם."
• "אני מוצא באופן אישי ואני מאמין לרוב העובדים כי זה קריטי כי הם מעורבים בתהליך, רמת המעורבות תהיה תלויה בעובד - מזמין הצעות ומשוב, האצלת היבטים של התהליך וכו '. התהליך הוא יותר אני מאמין שכאשר העובדים נרכשים בתהליך ורואים שהקלט שלהם מוערך ועושה את ההבדל ".
• "הקשב לקבוצות מקוונות כדי לבקש קלט לאחר מצגת שממקדת את תשומת הלב באזור מסוים הן היעילות ביותר במהלך שלבי התכנון, וראיתי יותר מדי בקשות פתוחות לרווחה ופתוחות לקבוצות, שהפכו לחופשיות. תסכול ורגשות פגועים, ותרמו להתנגדות נוספת משום שלא היתה מטרה ממוקדת לזהות הישגים ".

מַנהִיגוּת

• "מאמצי השינוי אינם יכולים להיות" אופציונליים "לצוות הבכיר, והם חייבים להוביל או לצאת מהדרך, והמערכת החדשה תצטרך בסופו של דבר לעמוד על רגליה, אבל כל מערכת חדשה זקוקה לתמיכה וטיפוח".
• "שינוי המאמצים צריך להיות מתואם על ידי מנהיגות, כאשר מאמצי השינוי משתנים ומתרחשים בו זמנית בכמה חזיתות ללא תיאום, שברים בארגון, העובדים הופכים מבולבלים ומתוסכלים (ולכן כועסים) כי הם נמשכים בכיוונים סותרים".
• "תמיכה ניהולית פעילה אינה הכרחית לחלוטין, אך אנטגוניזם של ניהול פעיל עלול להיות קטלני (אני נזרק על ידי מנהל באמצע שאמר," אם יהיה לנו שינוי, אנחנו הולכים לנהוג בעצמנו , "גם לאחר שהוזמן על ידי ניהול ברמה הראשונה כדי לעזור)."
• "אם המבנה לא נמצא שם, השינוי ייכשל, יש לכבד את קווי הסמכות והבקרה, לא ניתן לשנות באופן ישיר את מה שאתה לא שולט, אתה יכול להשפיע על אלה השולטים, אבל אתה לא יכול להכריח אותם. לא ניתן לאמוד את גודל השינוי במטרותיו, מה שאתם יכולים להעריך הוא המבנה הארגוני והסבירות שהשינוי, אם כי גדול או קטן, יצליח ".
• "מנהיגים לא רשמיים המשתתפות בתכנון מאמץ השינוי יכולים למכור את המאמץ ולהתמודד עם התנגדויות על בסיס יום-יומי".
• "רק בגלל שהשינוי נדרש להישרדות ארגונית אין פירושו שיש צורך ברשעות לב קרה, אני חוויתי את העמדות, המלים והפעולות של המנהלים לאורך השנים, וזה תמיד מדמם דרך התקשורת לארגון ומערער את השינוי מַאֲמָצִים."
• "יש הבדל עצום באוטלוק בין" אישור שלו להיכשל "(אבל זה יהיה הרבה יותר טוב בשבילך אם לא,) ו" יש לך הרשאה להיכשל. "(אנו מצפים לך אולי רוצה לקבל את המרב מחוץ לזה.)"
• "אלא אם כן אלה המבקשים שינוי מבינים כי ניהול השינוי מחייב אותם לשנות את ההתנהגות שלהם כדי לפתח את כישוריהם, השינוי לא ילך לשום מקום לטובה."
• "יותר מדי חברות מוציאות יותר מדי זמן לשחק עם תיאוריות אזוטריות ו" טכניקות du jour "- במקום רק דבק שיטות בסיסיות של ניהול יעיל, על הידיים."
• "הבטחת או קבלת חסות מנהלים ויצירת מה שקוטר מכנה" קואליציה מנחה ".
• "עבודה עם ופיתוח קבוצה של מנהיגים לא רשמיים ברחבי הארגון בתוספת ניהול בכיר מחויבות, תשומת לב ומודל לחיקוי."
• "כדאי לקנות מהראש ולהרוויח אותו עם המפקחים של הקו הקדמי".

פתיחות לשינוי

• "לאנשים שמקבלים בהירות, יושר, כבוד, הבנה וחמלה יש פתיחות גדולה יותר לשינוי".
• "הבעת הסיבות לשינוי בכנות ובאופן ישיר תעזור לאנשים להיות פתוחים לשינוי".

למידה והדרכה במהלך שינוי

• "זהה את כל ההכשרה הנדרשת וספק את זה, נסה לשלב את הקבוצות המושפעות מראש, טייס את השינוי, אם אפשר".

מדידות ובדיקות

• "המנהלים נוטים לראות את האירועים כמצליחים מבלי לדעת מדוע - אין להם מדידות או ציפיות ברורות לגבי השינוי, הצוות רואה את החסרונות ופחות ההתקדמות, זה חיוני עבור הקבוצה לדעת: איך נדע שאנחנו יש להצלחה? "
• "הקמת מערכות מדידה סביב השינויים הרצויים ולדווח על התוצאות לעתים קרובות."
• "נתונים המגדירים את הפער בין שיטות עבודה שוטפות לבין פרקטיקות רצויות שימושיים בקביעת אמינות".

רוב האנשים במהלך השינוי

• "אנשים יכולים להיות הרבה יותר מאשר רבים מצפים מהם להיות, אם הם נלקחו ברצינות, הקשיבו, ונתנו קצת עזרה."
• "לעבוד על איך כל אדם יושפע וכיצד להתאים את הצרכים שלהם, כמו גם הארגונים, תוך הרחבת ההשתתפות בתהליך".
• "אמונה בשווי שוויון / תפקיד הבדל בקרב אנשים השינוי."
• "הכינו עובדים לשינוי, תוכניות מפורטות וצירי זמן לשינוי".
• "אל תעייף אנשים עם שינויים קטנים מתמיד, בחר שינויים גדולים השפעה כי חלק חשוב של המרכיבים שלך יתמוך באופן מיידי.שינוי לטובת הארגון והלקוחות שלך הראשון, לשנות רווח רק השני במקרה הטוב, לשנות את עצמך סוף סוף .
• "הארגון והיחידים חייבים להיות מסוגלים ומוכנים ללמוד (כמו בלולאה כפולה וכו ') ולקחת אחריות על עצמם".
• "המיקוד הוא תמיד על סיוע להפוך את המערכת כולה כדי לעשות את זה יותר מה שהם רוצים שזה יהיה."
• "אל תניח שרמת ההתלהבות תמשיך, תשים שיטות שיסייעו לשמור על ההתלהבות הזו לאורך הדרך הארוכה, התכונן לחבלה, לא כולם עולים על הסיפון, ואלה שלא יחבלו ביישום עם או בלי הידוע כוונה להזיק, ללכוד את ההזדמנויות הקיימות בתקופה של המעבר, זה הזמן היצירתי ביותר עבור העובדים ניתנה רשות לחקור, דברים נפלאים רבים יכולים לגרום. "
• "להכיר ולאפשר לאנשים לעבור את שלבי השינוי (כמו שלבי הגסיסה של קובלר-רוס - הכחשה, כעס וכו '), ובכל מקרה, בין אם אתם מקבלים זאת ובין אם אתם מצפים לכך היא מאפשרת לכם להתמודד טוב יותר עם זה , ולא להגזים יתר על המידה להכחשה מוקדמת או לכעס, מה שבסופו של דבר מסייע למאמץ השינוי הכללי ".
• "התחל בראש, התחל עם כל אחד מהם, התחל היכן הם נמצאים (לא איפה שאתה רוצה שהם יהיו), כלומר לפעמים אתה מתחיל מתכנון לטווח קצר ולפעמים חזון וערכים ולפעמים הדרכה אישית ".

התמדה בניהול שינויים

• "אתה צריך להמשיך את התהליך עד השינוי מעוגן בתרבות."
• "אתה צריך לפקח על התהליך דרך מחזור החיים כולו שלה."

תחושת דחיפות בניהול שינויים

• "דחף לא שווה פחד, פחד כואב, דחף עוזר."
• "שמור על המומנטום, 2-3 שבועות ללא פעילות נראית לעין גורם למאמץ לבלום".
• "תצפי ותתמודד עם התנגדות והתנגדות, כמו בקמפיין פוליטי, אם תיתן להם לשבת, אנשים יניחו שהם נכונים, הישאר גמיש, תהיה מוכן לשנות את התהליך לנוכח דעת הקהל והאירועים המתפתחים".
• "הגדר את הבמה על ידי יצירת דחיפות ומדוע השינוי חשוב -" unreezing "באמצעות תקשורת."
• "המאמצים לשינוי הטוב ביותר א) כמו תכנון מערכות חברתיות-טכניות - כרוך בנושאים חיצוניים / סביבתיים, טכניים וחברתיים בו זמנית, מהר יותר טוב, אם הדברים יוצאים זמן רב מדי ללא תוצאות בולטות והכרה, אנשים" נשחקים "וחוזרים לאחור בדרכים הישנות ".

אמון במהלך שינוי

• "תקן את דבר האמון, כל השאר, החזון, הערכים , תחושת המטרה המשותפת והשינוי התכליתי יגיעו כולם, פשוט משום שאנשים רוצים".

אני חושב שאסיים עם דבר אמון זה כי אני מסכים עם ההערה הסופית הזאת. אם לתקן את הדבר אמון , הסרת רבות של מחסומים לשינוי חיובי . אז, לתקן את הדבר אמון; ללכת את השיחה; לתקשר; תגיד את האמת; לערב את העם; להציב מטרות; לעזור לאנשים ללמוד ולפתח; למדוד תוצאות. אנו יודעים כי אלה הם היסודות, לא רק לניהול יעיל של שינוי, אלא גם לארגונים יעילים. עכשיו, ללכת הלאה וליצור אותם בארגון שלך. כפי שאחת מחלקות משאבי אנוש באוניברסיטה החליטה כאשר היא מקבלת את העיקרון המנחה של "הפיכת אנשים לעניינים", כמו אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש שהם, "אנשים שמייצרים אנשים ... לא מאדר".

מידע נוסף על ניהול שינויים

• תמיכה למנהיגות ומנהיגות בניהול שינויים
• תכנון וניתוח בניהול שינויים
• תקשורת בניהול שינויים
• שינוי ניהול שיעורים על מעורבות העובד
• בניית תמיכה עבור ניהול שינוי יעיל