השינוי הוא טבעי וטוב. התגובה לשינוי היא בלתי צפויה, אבל לניהול.
שינוי
שום דבר לא מרגיז את האנשים שלך כמו שינוי. אין דבר שיש לו פוטנציאל גדול יותר לגרום לכישלונות, לאובדן הייצור או לירידה באיכות. אך דבר אינו חשוב להישרדותו של הארגון שלך כהשתנות. ההיסטוריה מלאה בדוגמאות של ארגונים שלא השתנו וכעת נכחדו.
הסוד לניהול מוצלח של השינוי , מנקודת המבט של העובדים, הוא הגדרה והבנה.
ההתנגדות לשינוי באה מחשש מפני הבלתי ידוע או ציפייה לאובדן. החזית של ההתנגדות של הפרט לשינוי היא איך הם תופסים את השינוי. החלק האחורי הוא עד כמה הם מצוידים כדי להתמודד עם השינוי שהם מצפים.
מידת ההתנגדות של הפרט לשינוי נקבעת על ידי האם הם תופסים את השינוי כטוב או רע, וכמה חמורים הם מצפים שהשפעת השינוי תהיה עליהם. הקבלה האולטימטיבית שלהם לשינוי היא פונקציה של כמה התנגדות יש לאדם ואת איכות כישורי ההתמודדות שלהם ומערכת התמיכה שלהם.
התפקיד שלך כמנהיג הוא כתובת ההתנגדות שלהם משני הקצוות כדי לסייע לאדם להפחית את זה לרמה מינימלית, לניהול. התפקיד שלך הוא לא לדחוף את ההתנגדות שלהם, כך שתוכל להתקדם.
תפיסה היא עניין
אם אתה מעביר שולחן עבודה של שישה אינץ ', הם עלולים שלא להבחין או לטפל.
אבל אם הסיבה שהזזתם את אותם שישה סנטימטרים היתה להתאים לעובד אחר בשולחן סמוך, ייתכן שיש התנגדות גבוהה לשינוי. זה תלוי אם העובד המקורי מרגיש שכירת עובד נוסף היא איום על עבודתו או תופס את הגיוס כמביא סיוע כלשהו.
- קידום נחשב בדרך כלל שינוי טוב. עם זאת, עובד המטיל ספק ביכולתם להתמודד עם התפקיד החדש עשוי לעמוד בפני הקידום. הם ייתנו לך כל מיני סיבות לא לרצות את קידום, פשוט לא אחד אמיתי.
- אתה יכול לצפות עובד ברמה גבוהה יותר להיות מודאג פחות להיות משוחרר כי יש להם חיסכון והשקעות לתמוך בהם במהלך חיפוש עבודה. עם זאת, הפרט עשוי להרגיש שהם overextended וכי חיפוש עבודה יהיה ארוך ומסובך. לעומת זאת, הדאגה שלך לעובד בעל הכנסה נמוכה להיות מונח הנחה עשוי להיות מופרך אם הם stashed ביצה קן לקראת החתך.
- איש המכירות הטוב ביותר שלך יכול לבלוע על נטילת חשבון חדש, פוטנציאל גבוה, כי יש להם תחושה לא רציונלית שהם לא להתלבש מספיק טוב.
אם תנסה לדחוף את ההתנגדות הזאת, תיכשל. העובד שעליו היית צריך לעבור יפתח בעיות בייצור. העובד העליון אשר שומר על ירידה בקידום יכול להפסיק ולא צריך להמשיך להמציא תירוצים כדי להפוך אותך. ואת המכירות של salesperson העליון עשוי לרדת עד כדי כך שאתה מפסיק לשקול אותם עבור החשבון החדש. במקום זאת, אתה מתגבר על ההתנגדות על ידי הגדרת השינוי ועל ידי הבנה הדדית.
הַגדָרָה
בצד הקדמי, אתה צריך להגדיר את השינוי עבור העובד בפירוט רב ככל האפשר. לספק עדכונים כמו דברים להתפתח ולהפוך ברורה יותר. במקרה של שולחן שיש להעביר, לספר לעובד מה קורה. "אנחנו צריכים להביא עובדים נוספים, המכירות שלנו גדלו ב -40%, ואנחנו לא יכולים לעמוד בביקוש הזה, אפילו עם הרבה שעות נוספות, כדי לפנות מקום בשבילם, נצטרך לסדר קצת את הדברים". אתה יכול אפילו לשאול את העובדים איך הם חושבים שיש מקום מחדש. אתה לא צריך לקבל את ההצעות שלהם, אבל זה התחלה של הבנה.
ההגדרה היא רחוב דו סטרי. בנוסף להגדרת הבעיה, אתה צריך לקבל את העובדים כדי להגדיר את הסיבות מאחורי ההתנגדות שלהם.
הֲבָנָה
ההבנה היא גם רחוב דו סטרי.
אתה רוצה שאנשים יבינו מה משתנה ומדוע. אתה גם צריך להבין את חוסר הרצון שלהם.
- אתה צריך לעזור לאנשים שלך להבין. הם רוצים לדעת מה יהיה השינוי ומתי זה יקרה, אבל הם גם רוצים לדעת למה. למה זה קורה עכשיו? למה לא יכולים הדברים להישאר כפי שהיו תמיד? למה זה קורה לי?
- חשוב גם שיבינו מה לא משתנה. לא רק זה מאפשר דבר אחד פחות להדגיש, הוא גם מספק עוגן, משהו להחזיק מעמד כפי שהם מול רוחות של אי ודאות ושינוי.
- אתה צריך להבין את הפחדים הספציפיים שלהם. מה הם מודאגים? כמה הם מרגישים לגבי זה? האם הם תופסים אותו כטוב או רע?
ניהול בעיה זו
אל תנסו לתרץ דברים. אל תבזבז זמן המבקשים אנשים היו צפויים יותר. במקום זאת, התמקד בפתיחת ותחזוקה של ערוצי תקשורת ברורים עם העובדים שלך , כך שהם מבינים מה מגיע ומה זה אומר להם. הם יעריכו אותך על כך ויהיו פרודוקטיביים יותר לפני ואחרי השינוי.