תחתון תקצוב וחיזוי

תקצוב וחיזוי מלמטה מעלה מן התיאוריה כי האומדן המדויק ביותר של צבירה גדולה מיוצר בצורה הטובה ביותר על ידי אמידת החלקים המרכיבים שלה והוספתם. דוגמאות להלן.

מתודולוגיות מלמטה למעלה משמשות בתרחישים אנליטיים רבים, כגון על ידי כלכלנים, אקונומטריסטים, מדעני ניהול , אנליסטים פיננסיים , אנליסטים לתקציב, אנליסטים לניירות ערך, מנהלי כספים ראשיים (CFO) ובקרים .

כנקודת השוואה, גם לראות את הדיון שלנו על הגישה מלמעלה למטה לתקצוב וחיזוי. שני התהליכים משמשים לעתים קרובות בו-זמנית, הפועלים כבדיקות אחד על השני.

דוגמאות בתקצוב

ביצירת תקציבי הוצאות של חברות, תקציבי הכנסות ותקציבי הון, הגישה של מלמטה כלפי מעלה תכלול תחילה את הגדרתם ברמה המפורטת ביותר של כל פריט דיווח ניהול , עבור כל יחידת דיווח או מחלקה במסגרת היררכית הדיווח הניהולית. לפי גישה זו, התקציבים המצטברים בכל רמה גבוהה יותר של היררכיה יופקו על ידי הוספת התקציבים ברמה הבאה מיד.

בנוסף, במצבים בהם מחלקת תקצוב ארגונית אוכפת גישה מלמטה כלפי מעלה, כל יחידה או יחידה עסקית יצטרכו לפעול כלפי מעלה מלציין כל פריט שורה של הכנסות והכנסות. לדוגמה, תקציב של מחלקת המחלקה עשוי לכלול שכר מדויק תחזיות בונוס עבור כל אדם צפוי להיות על הצוות (המאפשר בדיוק כאשר עובדים חדשים צפויים להתווסף).

לאחר מכן הם יניבו את ההטבות לעובדים על סמך נתוני השכר הללו, ואולי גם דמי התפוסה, בהתאם להנחות מדה רבועות סטנדרטי לכל עובד (תוך הסתגלות להבדלים במשרדים הקשורים לדרגה, תפקיד או ציון שכר ).

דוגמאות לחיזוי מכירות

גישה מלמטה כלפי חיזוי מכירות מייצרת אומדנים עבור כל מוצר או רכיב מסוים, ואולי גם מממדים אחרים כגון ערוץ מכירות, אזור גיאוגרפי, סוג לקוח ו / או לקוח ספציפי.

שוב, תחזיות של מוצרים או רכיבים רחבים יותר, כמו גם עבור אגרגטים רחבים יותר של ערוצי מכירה, אזורים גיאוגרפיים, סוגי לקוחות וקטגוריות של לקוחות, יופק על ידי גלגול התחזיות שכבר בוצעו ברמות ספציפיות יותר.

חוזקה של הגישה מלמטה למעלה

חיזוי תקצוב באופן מלמטה למעלה יש את הכוח של לכפות תשומת לב לקטגוריות ספציפיות של הוצאות, פלט, הכנסות, אשר יש צורך לתכנן ולנהל את הפעילות של יחידות דיווח בודדות, מחלקות, צמחים וכו 'הגדרת גיוס, תזמון תוכניות הייצור, למשל, דורש ספציפיות כזו.

חולשות של גישה מלמטה למעלה

במקרים מסוימים, תחזיות ברמות נמוכות של צבירה ורמות ספציפיות גבוהות, כאשר הן מגולגלות לרמות גבוהות יותר של צבירה, נוטות להיות הרבה פחות מדויקות מהתחזיות שנוצרו מההתחלה רק ברמות המצטברות ביותר. זה בגלל שגיאות שנעשו ברמות ספציפיות יותר יכול להתרכב בתהליך של הוספת תחזיות מפורטות יותר ואומדנים. הדבר נכון במיוחד אם טעויות ההקרנה ברמות המפורטות יותר נוטות ללכת בכיוון אחד (כלומר, אל מעל או מתחת לאומדנים), במקום להציג דפוסים אקראיים של מעל ומתחת לאומדנים.

כדי להיות יותר ספציפי, בתהליכי תקצוב יש הטיה מובנית עבור תחזיות ברמה נמוכה ורוצים רשימות לדרוש הוצאות מופרזת ואת הראש, תוך הקרנת הכנסות נמוך באופן מופרז. זה האינטרס של מנהלי קו לרשום צרכים עבור משאבים יותר ממה שנדרש לחלוטין תוך התחייבות הכנסות פחות רווח רווח ממה שהם צריכים להיות מסוגלים לייצר. זה gamesmanship הקשורים ביצועים benchmarking ופיצוי, כדי להגדיל את הסיכויים שהם יעלו מטרות ובכך להיות מתוגמל בהתאם.

כמו כן, בתחום חיזוי המכירות, קיימת הטיה רגילה עבור צוותי מכירות ומנהלי מוצרים להיכנס לאומדני כדור-בסיס, מאותן סיבות כפי שהובאו לעיל באופן מיידי לגבי תקצוב.

פתרון אחד

במשך שנים רבות, חטיבת החשמל של חברת AT & T, יצרנית הציוד הישנה של Bell System, העסיקה תהליך חיזוי מכירות שהניהול שלה מאופיין לעתים קרובות כ"מתחת למעלה, למעלה ולמטה החוצה ". במילים אחרות, מתודולוגיה חזקה מלמטה למעלה הושווה לתוצאות של גישה מלמעלה למטה.

נוצר תהליך פיוס, שבו הותאמו התחזיות המפורטות של מלמטה כלפי מעלה, כדי שיתאימו לצבירים שהחליטה ההנהלה, באופן שהיה יותר אמנות מאשר מדע, היה הגיוני ביותר.