להוציא התנהגות הישג
כשרון על הבועה יכול לעג לערכים ארגוניים, לשאוב אנרגיה יצירתית ולהוביל שחקנים בכירים מאוד מוכשרים החוצה.
במידה שהאנרגיות החיוביות של בעלי הישגים הגבוהים יוצרים מגנט של תקווה והישגים, כישרון ההתנהגות על הבועה מהווה עוגן של שליליות, חוסר אחריות וזלזול.
בעוד שמנהיגים רוצים להגיע לצד החיובי של משוואת הביצוע, עד כדי כך שהם נמנעים מלנקוט אחריות על מנת להתמודד עם האתגר של הכשרון על הבועה, הם משליכים עוגן על התקדמות ועל מסלול הוכחה משלהם על הבועה התנהגות. הנה מה ההתנהגות האנושית על הבועה ואיך לתקן אותה.
מהי התנהגות אנושית על הבועה?
ההתנהגות האנושית על הבועה היא המראה המנוגד להתנהגות ההישגים. הישג הוא תהליך של העלאת רמת האחריות להתנהגותו של האדם, מעבר מהישגים לשותפות, מחויבות, אופטימיות ואחריות.
התנהגות הבועה, לעומת זאת, מעבירה את העובד במורד מדרון בוגדני ממקום מגוריו, למניעת עוינות, לעוינות, לבוז וחוסר אחריות.
וכאשר ההישג מתבטא בדרכים החיוביות של השירות, החדשנות והניהול, ההתנהגות האנושית על הבועה מתמקדת בבגידה.
במקום מעורבות, אמפתיה, נדיבות ומוטיבציה, הדרכה ואחריות בשירות, האדם על הבועה משחק את המתמהמה, קדוש מעונה, רכילות קריטית, מניפולטור וגב.
על דרך זו, האדם על הבועה מערער באופן שיטתי את מקום העבודה, ומשאיר אחריו מסלול של תוהו ובוהו.
ובמקום שבו הממציא עובר בסולם מעלה אל מנהיג הידע, המעצים, הממציא והפורץ דרך, ההרגל האנושי על הבועה עובר מנרקיסיסט אל צבי-פנס, אל חור שחור, עוברי, ו התאבדות, מוצצת את האנרגיה היצירתית מחוץ לארגון בפעולה סופית של חבלה אישית.
ואולי, ככל הידוע לשמצה ביותר, כאשר מנהל הנאמנות עובר מארגון ותעדוף כדי להביא סדר מהבלבול, לבניית אשכולות של יחסים כדי לפעול על סדר העדיפויות הזה, לשמש אפוטרופוס למשימה ולערכים, לפתרון בעיות ישירות בחזית - קווים כדי להחדיר תקווה ונחישות, למנהיגות הגבורה שבה חזון מתורגם לפרקטיקה מקיפה, האדם על הבועה נע מהתקדמות חמקמקה עד הימנעות מקודמונית, בריונות סדיסטיים, הפצצות מחושבות, ובסופו של דבר, סחיפה סוציופתית.
דוגמאות להתנהגות אנושית על הבועה
מהי התנהגות אנושית על הבועה? זה כל התנהגות שיכולה לסכן את ההישג של המשימה של הארגון. עשר שנות מחקר סיפקו 15 תחומים של התנהגות לא מתפקדת וכיצד הם מתבטאים בארגונים.
- דחיינית - גדר סיטר; לא אוהב להשקיע אנרגיה משלו; ימנע התחייבות.
- הקדושים - avoider; מאשים; צדקני; מאשים אחרים בשל אי-דיוקים.
- רכילות - עוינת; ביקורתית על אחרים; מפזר שקרים; מתכוונת לפגוע באחרים.
- מניפולטור - בוז; מרמה אחרים על ידי המצאת / עיוות מידע; משכנעת אחרים להתנער מאלה שהוא רוצה לפגוע בהם.
- Backstabber - חסר אחריות; זיוף יחסים ומרמה אחרים על התקף לשון והפתעה.
- נרקיסיסט - גדר סיטר; כלפי חוץ יהיר עצמי שקוע; בעוד חוסר ביטחון פנימי וחרדה.
- צבי באורות הקדמיים - avoider שנראה במצב של שיתוק או הלם; לא מוכן / לא מסוגל לעסוק אחרים או להגיב לבקשות.
- חור שחור - עוין; ללא תגובה; לא פרודוקטיבי.
- פטריסטית - בוז כלפי פנים; נסוגה קשות; מציג התנהגות כמו זומבי.
- התאבדות - חסרת אחריות והרס עצמי; לעתים קרובות מתפטר מעמדה רשמית או על ידי אי הצגתו; עשוי להביע כעס מודחק.
- Stonewaller - גדר סיטר; חסידי; מאתגר לגיטימציה או צורך של צד אחר לקבלת מידע או תמיכה.
- Curmudgeon - avoider; גורם לאחרים לשלם עבור כל מפגש.
- בריון - עוינת, תוקפת את דמותו של מישהו או את איכות עבודתו; מאיים על עובדים עם פיטורים אם הם אינם עומדים בדרישות.
- מפציץ - בוז; הורסת ביטחון עצמי של אחרים; תקיפה פומבית של אחרים; מערערת את הערך של אחרים בעיני הצוות.
- טורף - חסר אחריות; הזנות של ניירות ערך של אחרים; משתמש או הורס אחרים כדי להגביר את הכוח האישי; מרגיש בטוח שהוא או היא יכולים לצוד ולהרוס כרצונו.
בחלק הראשון של מאמר זה על מה מהווה סוגים של התנהגות אנושית מתפקדת בעבודה, מה ואת ההשפעה של ההתנהגות האנושית נדונה. כאן, מה לעשות על התנהגות אנושית לא יעילה הוא הציע.
מה ארגונים יכולים לעשות על כשרון על הבועה - התנהגות אנושית בעבודה?
במידה שהכישרון על הבועה הוא ללא השגחה, מנהיגים שולחים את הארגונים שלהם לרצון הטורף, שהנחת היסוד שלו היא הישרדות אישית ללא אחריות או דאגה לאף אחד או לחברה שבה הם קיימים.
האם דפוס התנהגותי אנושי זה קיים בארגון שלך? האם רמות של בוז וחוסר אחריות מאפיינות את החוויה היומיומית בחיי העבודה של אנשים? למרבה הצער, במידה חמורה יותר מאשר מוכר בדרך כלל, התשובה היא כן אוניברסלית כמעט. התנהגות אנושית זו קיימת במקום העבודה שלך.
אז מה ניתן לעשות כדי להתגבר על הבועה? קח את ששת הצעדים האלה כדי לבנות תרבות הישגים המבטאת התנהגות אנושית יעילה.
צעדים בפיתוח התנהגות אנושית אפקטיבית בעבודה
- ראשית, התנהגות לא מתפקדת חייב להיות מאובחנים משותפת עם המפלגה על הבועה . הדיון צריך להתמקד על מי הבעלים של האחריות על ההתנהגות, איך ההתנהגות באה לידי ביטוי במקום העבודה, ואת התוצאות של השפעתו השלילית על הארגון. להכיר בכך שכולנו בפנים stressors בחיים שיכולים למנף אותנו בדרך אל חוסר אחריות אם אנחנו לא מודעים לסיכון.
- שנית, ללמד את המושגים של הישג, כי הם ההפך של ההתנהגות על הבועה, ואת האפשרויות שהם מציגים לשינוי התנהגותי. התנהגויות הישגיות כוללות: משחק טוב עם אחרים , השגת תוצאות חיוביות באמצעות כבוד , מוטיבציה עצמית, בניית אמון ותרגול משמעת עצמית . ללא חלופה קונקרטית חיובית, שינוי התנהגותי אינו אפשרי.
- שלישית, ליצור חוזה שיפור ביצועים - ולא לחכות למחזור הבא של הערכת ביצועים לעשות את זה, אם כי; אם הגיע הזמן לפגישה תכנון פיתוח ביצועים , לשלב את החוזה בו.
- רביעית, להישאר מעורב ומחויב, לא רק לטובת העובד, אבל, במיוחד, עבור שאר הצוות ואת האדם עבורו כל העובדים קיימים כעמיתים - הלקוח.
- חמישית, לפעול לשבחים ולחזק את ההתקדמות .
- השישית, להפריד את שחקן על הבועה אם שיפור משמעותי לא מתרחשת בתוך שבוע או שניים, או שהם מבצעים ברמות בלתי קבילות של בוז וחוסר אחריות. אם הם עדיין לא ירדו לבוז, יש אפשרות לשינוי.
אבל, כפי שמגלה מחקר ה- IQ של כשרון , אם יתחולל שינוי חיובי, הוא יתרחש בקרוב מאוד אחרי המפגש של המנהיג. אם נושא עבר לתחומי הבוז ומעבר לו, קבע פגישה לסיום במוקדם. לא לשים את הארגון בכל סיכון גדול יותר. התנהגות זו היא ממאירות שיש לחסל - כירורגי.
בכל מקרה, לנוע במהירות ובהחלטיות. לאחר שתעסוק בדיון עם העובד על הבועה, שאר חברי הקבוצה יהיו מודעים ויחזיקו אותך, המנהיג, אחראי להגנה על הישגים. אם לא תנקוט פעולה, תיראה כמשותפת בעידוד מי שנוטל את הדרך לבוז.
הפרדוקס של ההתנהגות על הבועה הוא הפוטנציאל שהיא מציעה למנהיגים להצהיר הצהרה חד משמעית על מחויבותם ואחריותם לבניית תרבות הישגים.
כאשר המנהיגים מתמודדים עם ההתנהגות על הבועה, הם מפגינים את הכשרון שלהם ואת הנחישות שיש להם כדי לעורר את האיכויות הגבוהות ביותר של שירות, חדשנות ומנהיגות. בקיצור, הם מראים כישרון IQ .
כשרון על בועה יכול לקחת ארגון ועובדיו למטה. שיפור או הסרת כישרון על הבועה הוא חיוני. במחקרי בן עשר השנים מצאתי כי מנהיגי הכשרונות הטובים ביותר מתערבים בשלב מוקדם, מובילים אנשים על הבועה דרך בדיקה נחרצת של התנהגותם האנושית הבלתי יעילה הנוכחית, התקדמותה האפשרית ותוצאותיה.
מנהיגים אחראיים אלה היו בסבירות גבוהה פי שלושה להסתובב על הבועה.
באופן לא מפתיע, המחויבות הכוללת של העובדים שדיווחו למנהיגים כאלה עלתה כמעט ב -50% יותר מאשר למנהיגים הממוצעים.