אתה יכול למזער את התנגדות העובד לשינוי על ידי נקיטת פעולות מתאימות
שינוי מייצר חרדה ואי ודאות
העובדים עלולים לאבד את תחושת הביטחון שלהם.
הם עשויים להעדיף את הסטטוס קוו. טווח התגובות, כאשר השינוי הוא הציג, הוא עצום ובלתי צפוי.
אף עובד לא נשאר מושפע מרוב השינויים. כתוצאה מכך, ההתנגדות לשינוי מתרחשת לעתים קרובות כאשר השינוי הוא הציג.
הציפיות שלך לשחק תפקיד בהתנגדות עובדים
ההתנגדות לשינוי נתפסת בצורה הטובה ביותר כתגובה נורמלית. אפילו העובדים שיתופית ביותר, תומכת עשויים לחוות התנגדות.
אז, לא להכניס שינוי להאמין שאתה לא יחווה דבר מלבד התנגדות או התנגדות כי תהיה חמורה. ההתנגדות לשינוי היא תגובה נורמלית, אנושית, כאשר אנשים מתבקשים להשתנות.
במקום זאת, להציג שינוי להאמין כי העובדים שלך רוצים לשתף פעולה, לעשות את הטוב ביותר של כל מצב העבודה וכי הם במלואם בהתלהבות לתמוך בשינויים עם הזמן עובר.
על ידי החשיבה שלך ואת הגישה שלך, אתה יכול להשפיע על מידת ההתנגדות לשינוי ביצים לשנות את מטה.
אתה יכול להפחית את ההתנגדות הטבעית לשינוי על ידי הפעולות שאתה לוקח ואיך אתה כרוך העובדים שאתה מבקש לשנות. עמוק בלבם, הם רוצים להיות חלק מהתמונה הגדולה בארגון השתנה.
תקשורת וקלט מפחיתות את עמידות העובדים
במקרה הטוב ביותר, לכל עובד יש הזדמנות לדבר, לספק תשומות , ולהשפיע על השינויים שאתה רודף.
באופן רציונלי, זה תלוי כמה גדול השינוי הוא וכמה אנשים השינוי ישפיע.
במאמץ לשינוי כלל החברה, למשל, תשומות העובדים ישפיעו, ככל הנראה, על אופן יישום השינויים ברמת המחלקות, ולא על השאלה אם לבצע את השינויים מלכתחילה. ההכוונה הכללית, במקרים אלה, באה מהנהגה בכירה ששאלה משוב מצוות הדיווח שלהם.
במקרים מסוימים, צוות מנהיגות להוביל את השינויים ארגונית הוקמה. צוותים אלה עשויים להכיל חתך רוחב של עובדים מכל רחבי הארגון. או, הם מאוישים לעתים קרובות על ידי מנהלים ומנהיגים בכירים שיש להם פיקוח תוצאתי עבור חלקים של הארגון.
אם התקשורת היא כוח בארגון שלך, את ההזדמנות קלט עשוי להגיע למטה לחיילים בחזית. אבל, זה לעתים קרובות לא המקרה, כי קלט משוב צריך לעשות את דרכם בכל המסננים המוצגים על ידי ניהול הביניים .
המלצות אלה מיועדות למיליוני מנהלים, מפקחים, ראשי צוותים ועובדים המתבקשים לשנות משהו - או הכל - מעת לעת בעבודה. אתה יכול או לא היה קלט לתוך הכיוון נבחר על ידי המנהיגים הבכירים שלך או הארגון שלך.
אבל, כמו הליבה עובדים בעבודה, אתה צפוי לבצע את השינויים להתמודד עם כל התנגדות לשינוי כי אתה עלול להיתקל לאורך הדרך. ניתן להפחית את התנגדות העובדים לשינוי על ידי נקיטת הפעולות המומלצות בכל שלב .
ניהול ההתנגדות לשינוי
טיפים אלה יעזרו לך למזער, לצמצם ולעשות פחות כואב, ההתנגדות לשינוי שאתה יוצר כמו שאתה מציג שינויים. זה לא המדריך הסופית לניהול ההתנגדות לשינוי - אבל יישום הצעות אלה, ייתן לך יתרון.
הבעלים של השינויים. לא משנה היכן מקור השינוי - ושינוי יכול להופיע בכל נקודה בארגון שלך, אפילו שמקורו בך - עליך להיות הבעלים של השינוי בעצמך. זוהי האחריות שלך ליישם את השינוי. אתה יכול לעשות זאת רק באופן יעיל, אם אתה צעד אחורה, לקחת נשימה עמוקה, ולתכנן כיצד תוכל ליישם את השינוי עם האנשים שאתה להשפיע או לפקח על הארגון שלך.
תתגבר על זה. אוקיי, היתה לך הזדמנות לספר למנהלים בכירים מה אתה חושב. דיברת בקול רם בקבוצת המיקוד. אתה הציג את הכיוון המומלץ שלך עם נתונים ודוגמאות לצוות. הכוחות אשר נבחרו או נבחרו בחרו בכיוון שונה מזה שתמכת.
הגיע הזמן שהשינוי ימשיך הלאה. לאחר קבלת ההחלטה, את הזמן agitating נגמרה. בין אם אתה מסכים או לא, ברגע שהארגון, הקבוצה או הקבוצה מחליטים להמשיך הלאה - אתה צריך לעשות כל שביכולתך כדי להפוך את הכיוון הנבחר להצליח. כל דבר אחר הוא חבלה וזה יעשה את החיים שלך אומלל וזה אפילו יכול לגרום לך ירה.
אין תמיכה משופרת ושבריית. גם אם אתה לא תומך בכיוון, פעם בכיוון הוא הכיוון, אתה חייב את זה 100 אחוז תמיכה. משאלת לב או תמיכה חלקית מערערת את המאמץ לשינוי.
אם אתה לא יכול לקנות את העובדה כי הכיוון הנבחר הוא לאן אתה הולך, אתה יכול, לפחות, לקנות את העובדה כי זה קריטי כי אתה תומך בו. לאחר כיוון נבחר, זה התפקיד שלך כדי לגרום לזה לעבוד. כל דבר פחות פחות מכבד, מערער, והרסני של החלטת הצוות או של מנהיגים בכירים.
לתמוך בשינוי או, הגיע הזמן לך לנוע ולצאת. (אל תחכו עד שהמנהיגים הבכירים שלכם יצטרכו לסיים את העבודה שלכם ללא תמיכה, אתם יכולים לעשות הרבה נזק בזמן ההמתנה לסוף.)
להכיר בכך שההתנגדות לשינוי מזערית אם יצרת סביבת עבודה תומכת, מוכוונת עובדים, תומכת לפני השינוי. אם העובדים שלך חושבים שאתה ישר , והעובדים שלך בוטחים בך ומרגישים נאמנים לך, העובדים הם הרבה יותר סביר לעלות על הלוח עם השינויים במהירות.
אז, המאמצים שהשקעתם בבניית סוג זה של יחסים ישמש אותך היטב במהלך ביצוע השינוי. (הם ישמשו אותך היטב בעבודה, באופן כללי, אבל במיוחד בזמנים של לחץ ושינוי ).
לתקשר את השינוי. אתה ללא ספק יש צוות דיווח, עמיתים מחלקתיים, ועובדים למי אתה חייב לתקשר את השינוי . איך לתקשר את השינוי לאנשים שאתה משפיע יש את ההשפעה החשובה ביותר על כמה התנגדות לשינוי תתרחש. אם אתה בלב שלם לתקשר את השינוי, תוכל לנצח את ליבם ואת דעתם של העובדים.
אחד הגורמים המרכזיים בהפחתת ההתנגדות לשינוי הוא ליישם שינוי בסביבה שבה קיימת אמונה רווחת כי יש צורך בשינוי. אז, אחת המשימות הראשונות שלך תקשורת יעילה היא לבנות את המקרה עבור "למה" השינוי היה צורך .
(אם הרציונל לא נמסר לך, ואם אתה לא ברור על זה בעצמך, יהיה לך קושי לשכנע אחרים, אז להתייעץ עם המנהל שלך כדי לוודא שאתה ברור, קודם.)
באופן ספציפי, ליידע את העובדים על מה הקבוצה שלך יכול ולא יכול להשפיע. לבלות זמן לדון כיצד ליישם את השינוי ולהפוך אותו לעבוד. תענה על שאלות; בכנות, לחלוק את ההזמנות מוקדם יותר, אבל המדינה כי אתה על הלוח הולך לעשות את השינוי עכשיו.
שאל את העובדים להצטרף אליך כי מאמץ רק כי הצוות יכול לעשות את השינוי יקרה. להדגיש כי יש לך ידע, מיומנויות, ואת עוצמות שיסייעו להזיז את הקבוצה קדימה, וכך גם כל חברי הצוות. כל קריטי כדי לבצע את השינויים לעבוד, ו gee, החיים לאחר השינויים עשוי להשתפר.
עזור לעובדים לזהות מה יש להם לעשות את השינוי. חלק ניכר מההתנגדות הרגילה לשינוי נעלמת כאשר העובדים ברורים לגבי היתרונות שהשינוי מביא אליהם כפרטים.
יש להדגיש גם את היתרונות של הקבוצה, של המחלקה ושל הארגון. אבל, שום דבר לא חשוב יותר לעובד בודד מאשר לדעת את ההשפעה החיובית על הקריירה שלהם או העבודה.
בנוסף, העובדים חייבים להרגיש כי הזמן, האנרגיה, המחויבות, ואת הפוקוס הדרושים כדי ליישם את השינוי הם פיצוי שווה על ידי היתרונות שהם יגיעו מ ביצוע השינוי.
לקוחות מאושרים יותר, גידול במכירות, העלאת שכר , זמן וזמן שמורים, גינונים חיוביים, הכרה מהבוס , עובדים יעילים ופרודוקטיביים יותר, ותפקיד או פרויקט חדש ומלהיב הם דוגמאות לאופן שבו תוכל לעזור לעובדים להרגיש מפוצה על זמן, אנרגיה, מיקוד, שינוי, ואתגר שכל שינוי דורש.
הקשיבו עמוקות ואמפתיה לעובדים. אתה יכול לצפות כי העובדים יחוו את אותו טווח של רגשות, מחשבות, הסכמה, חילוקי דעות שחווית כאשר השינוי היה הציג לך או כאשר השתתפת ביצירת השינוי. לעולם אל תפחית את תגובת העובד אפילו לשינוי הפשוט ביותר.
אתה לא יכול לדעת או לחוות את ההשפעה מנקודת מבט של עובד בודד. אולי השינוי נראה חסר משמעות לעובדים רבים, אך השינוי ישפיע באופן חמור על המטלה החביבה על עובד אחר. שמיעת העובדים החוצה ולתת להם להביע את נקודת מבטם בסביבה לא שיפוטית תפחית את ההתנגדות לשינוי.
להעצים עובדים לתרום. שליטה על עבודתם הוא אחד מחמשת הגורמים המרכזיים במה שהעובדים רוצים מהעבודה. כך, גם היבט בקרה זה מתרחש כאשר אתם מנסים למזער את ההתנגדות לשינוי. תן לעובדים שליטה על כל היבט של השינוי שהם יכולים לנהל.
אם התקשרת בצורה שקופה, סיפקת את הכיוון, את הרציונל, את המטרות ואת הפרמטרים שנקבעו על-ידי הארגון שלך. במסגרת זו, התפקיד שלך הוא להעצים את העובדים לבצע את השינוי.
בפועל משלחת יעילה ולהגדיר את נקודות נתיב קריטי שבו אתה צריך משוב למאמץ לשנות - ולצאת מדרכם.
צור משוב רחב על הארגון וכלל לולאה. האם השלבים האלה משנים שהשינוי שנעשה הוא השינוי הנכון או האופטימלי? לא בהכרח. עליך לשמור על קו פתוח של תקשורת ברחבי הארגון שלך כדי לוודא שהמשוב מגיע לאוזני העובדים המובילים את החיוב.
שינוי הקורס או פרטים, שיפור מתמיד, ו tweaking הוא טבעי וצפוי, חלק של כל שינוי ארגוני. רוב השינויים אינם מוזגים בטון אבל חייבת להיות נכונות לבחון את השיפור (תוכנית, לעשות, ללמוד, לנקוט פעולה נוספת).
אם אתה מיישם את השינוי בסביבה ארגונית כי הוא מוכווני עובד, עם תקשורת שקופה רמה גבוהה של אמון, יש לך יתרון עצום.
אבל גם בסביבה התומכת ביותר, עליך להבין ולהגיב לטווח של רגשות אנושיים ותגובות המתעוררים בזמנים של שינוי אינטנסיבי.